Konflikte und Fehler nutzen

Schiefgegangen? Nicht schon wieder...
„Houston, wir haben ein Problem“. Zum Glück sind Fehler im Business-Kontext meist weniger drastisch als bei der Apollo 13-Raumfahrtmission 1970. Geht etwas schief, obwohl es einen eindeutigen Auftrag, klare Regeln, gut eingeführte Prozesse und bewährte Methoden gibt, sollten Sie dennoch aufmerksam werden. Was steckt dahinter? Nachlässigkeit, Unfähigkeit, Sabotage? Falls Sie sich für die wahre Ursache interessieren, damit beim nächsten Anlauf alles glattgeht, nehmen Sie sich einen Moment für die Betrachtung der Situation. Oft wird die investierte Zeit mit einem optimierten Prozess oder einer innovativen Lösung honoriert.

Fehler, Missgeschicke, Verstöße
Läuft es nicht rund, knirscht es in Prozessen und herrscht Uneinigkeit über die Lösung, geht das immer einher mit einer Minderung der Effizienz. Etwas funktioniert nicht so gut, wie es könnte, ist nicht im Soll, ist einfach nicht richtig. Das kann einen schier zur Verzweiflung treiben! Für uns selbst ist alles völlig klar, sachlich unzweifelhaft und logisch. Warum verstehen das die anderen bloß nicht? Was nicht mit unserer Sichtweise in Einklang steht, nehmen wir als Abweichung wahr.

Was steckt dahinter?
Kommt es zu einer Abweichung, scheint die „Faktenlage“ oft klar. Im Gegensatz zu Apollo 13 befinden wir uns allerdings nicht im luftleeren Raum. Führungskraft oder Team haben Optionen für ihre Reaktion:

   a)  Aufdecken, ahnden, korrigieren – das definierte Soll bleibt intakt
   b)  Analysieren, hinterfragen, neu bewerten – das definierte Soll kann sich entwickeln

Wie ist die Abweichung entstanden? Hat etwas trotz Absprache nicht funktioniert wie vorgesehen, kann ein Formelfehler, eine unzutreffende Prognose, eine Zweideutigkeit, ein Missverständnis, ein Bedienungsfehler oder eine Nachlässigkeit die Ursache sein. Es können jedoch auch Zweifel an der Lösung, am Zweck oder Wertekonflikte sein, die zu einem abweichenden Handeln führen. Es steckt immer etwas dahinter - wären Sie nicht neugierig zu erfahren, was es war? Nehmen Sie sich die Zeit, hinzusehen.

Tiefer blicken
Tiefer blicken, heißt, sich seiner gegenwärtigen Wahrnehmungen in leidenschaftsloser Aufmerksamkeit bewusst zu werden, ohne zu bewerten. „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit“ (Viktor E. Frankl, österreichischer Neurologe und Psychiater). Was wir brauchen, um die Perspektive anderer zuzulassen, ist Offenheit.

Offen für Neues
Offen sein bedeutet zunächst, anzuerkennen, dass andere Sichtweisen als die eigene möglich sind. Können wir sicher sein, dass jede Abweichung von unserer gedachten „Ideallinie“ eine Verschlechterung im Ergebnis zur Folge hat? Gehen Sie bei wahrgenommenen Fehlern stets davon aus, dass niemand Sie ärgern oder vorführen möchte, weder Unvermögen noch Sabotage vorliegt. Beobachten Sie mit Interesse und Wohlwollen. Das ist eine schwierige Übung und gelingt in verschiedenen Kontexten unterschiedlich gut, je nachdem, wie emotional Sie in den Kontext eingebunden sind – fragen Sie mal meine Familie…

Fehler und Konflikte fördern Weiterentwicklung
Fehler und Konflikte haben auch positive Seiten: Die Ursache kann gefunden, benannt und beseitigt werden. Neue, bessere Lösungen treten an ihre Stelle. Aber lohnt es sich wirklich, jede Abweichung zu hinterfragen? Gut eingeführte Routinen sind ja auch von Wert. Wie wir aufmerksam bleiben und ein Gespür für Fehler bekommen, können wir von High Reliability Organizations (HROs, bspw. Feuerwehr, Katastrophenschutz, Fluglotsen) lernen („Managing the Unexpected“ Weick/Sutcliffe, 2007). Durch Beobachten trainieren Sie als Führungskraft Ihre Intuition. Sie hilft Ihnen, im jeweiligen Kontext zu erkennen, ob ein weiteres Hinterfragen zielführend und sinnvoll ist.

Wandel beginnt an den Rändern
Machen Sie es sich dabei nicht zu leicht. Fordern Sie sich auch selbst ein wenig und lassen Sie die Hierarchie-Karte stecken! In „VUCA“-Zeiten (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) finden Sie immer seltener wirklich verlässliche Faktoren, auf denen Sie unzweifelhaft Ihre Entscheidung gründen können. Mein Tipp: Seien Sie Teil Ihrer Mannschaft, spüren Sie mit allen Sinnen, seien Sie in Kontakt, im Dialog mit jedem Einzelnen – gerade mit denen, für die Sie etwas mehr Geduld, Verständnis oder Nerven investieren müssen. Wandel beginnt an den Rändern der Organisation. Das gilt für Protest genauso, wie für wertschöpfende Innovation.

Differenzen wertschätzen
Was aus einer Fehlentwicklung werden kann, zeigt zum Beispiel die Entstehungsgeschichte der 3M-Post-its. Bleiben Sie deshalb unvoreingenommen. Oft sind es Freaks, Eigenbrötler oder neue Mitarbeiter, die längst überholte Regelungen durch eigene, innovative Lösungen ersetzen. Interessieren Sie sich dafür, bieten Sie eine Kultur des konstruktiven Dialogs. Fragen Sie aus der Ich-Perspektive: „Ich habe wahrgenommen, dass… Wie kam es zu dieser Situation“? Bestellen Sie als Führungskraft den Gesprächspartner nicht zu sich ein, sondern nutzen Sie eine Begegnung. In einer Kultur konstruktiven Dialogs, abgekoppelt von Hierarchien, können Sie alles ansprechen. Lassen sich Differenzen nicht von den Beteiligten ausräumen, nehmen Sie professionelle Hilfe in Anspruch. In einer Kultur konstruktiven Dialogs ist das kein Zeichen von Eskalation, sondern kündet von professioneller Einstellung und dem Wunsch nach Lösung. Gute Lösungen bringen alle weiter.

Welche Mehrwerte kann ich erwarten?

• Einblick in die Perspektive Ihres Gesprächspartners
• Hintergründe Ihres Gesprächspartners zu seinem Handeln
• Konkrete Motivationen zum Handeln
• Wahrnehmungen Ihres Gesprächspartners zu Ihrem Agieren
• Informationen zur Haltung und zu grundsätzlichen Motivationen
• Grad der Beeinträchtigung Ihres Gesprächspartners durch die Situation
• Wünsche zum Umgang mit der Situation
• Ideen zur Klärung oder Lösung der Situation
• Ideen zur besseren Weiterführung der Zusammenarbeit

Der Autor, Christian Olbrich, freut sich über Kommentare und Reaktionen: co@triowerk.de